[CEO 인사이트] ​​‘공칠과삼(功七過三)’의 리더십

[사진=세라젬 제공]

장수는 전쟁에서 적의 전차 열대 이상을 노획한 병사에게는 우선적으로 상을 내려주고, 빼앗은 적의 전차는 아군 전차부대에 편성해 아군의 깃발을 달고 이용하며, 사로잡은 병사들은 잘 대우해 우리 편으로 만든다.

손자는 ”장수에게 병사의 성과를 상으로 내려주고, 탈취하고 사로잡은 적의 물자와 병력을 역으로 이용하라“고 한다. ‘승적익강(勝敵益强)’으로 ’적에게 승리해 강함을 배가시키라‘는 ’조직관리‘ 중요성을 얘기하고 있다.

전쟁은 승리가 중요한 것이지, 오래 끄는 것이 중요한 것이 아니다. 전쟁의 이해(利害)를 아는 장수야말로 국민의 생사와 운명을 쥐고 있는 백성의 수호자이며, 국가 안위의 주재자인 것이다. 최종 결정자인 ‘리더의 자세와 역할’을 본다.

“잘못을 탓하기보다 성과를 인정해줘라”. 리더의 포용과 조화로운 리더십 지혜가 필요하다.

리더자 마오쩌둥과 덩샤오핑은 정치적으로 중화인민공화국의 건국 동지였다. 그러나 마오쩌둥은 문화대혁명 과정에서 덩샤오핑을 주사파로 몰아 퇴출시킨다. 그 후 1973년 12월 마오쩌둥은 정치국 회의에서 덩샤오핑을 다시 전면 복권시킨다. 당시 덩샤오핑은 마오쩌둥 제의에 따라 공산당 정치국과 군사위원회의 위원, 국무원 제1부총리로 등용하게 된다.

마오쩌둥은 그를 평가하는 자리에서 “덩샤오핑의 일생을 볼 때 ‘잘한 것이 7이고 잘못한 것이 3(功七過三)이다”. 그동안 쌓아온 공적이 과오보다 더 크므로 공적으로 과오를 덮어줄 것을 당원들에게 건의하는 포용의 리더십을 발휘했다.

마오쩌둥 사후에 덩샤오핑 역시 ‘공칠과삼’을 언급하며, 마오쩌둥의 격하 운동을 벌이지 않도록 했다. 덩샤오핑은 ”마오쩌둥이 만년에 과오를 범했지만 전 생애를 통해 볼 때 중국 공산당 혁명의 아버지로 그 공로가 과오보다 훨씬 많기 때문에 공적이 먼저고 과오는 그다음이다”라고 평가했다. 마오쩌둥에 대한 복수나 격하가 아니라 공적을 치하해 과거의 역사를 매듭지었다.

인민들의 가슴 깊숙이 자리 잡고 있는 마오쩌둥의 정신과 이론인 사회주의를 정치적으로 계승하면서 경제적으로는 시장경제를 받아들여 지혜롭게 ’중국식 사회주의 시장경제‘를 이끌어 낸다. 여기서 두 체제 간에 조화로운 리더십을 발견한다.

리더자 덩샤오핑은 탁월한 역사적 계승의 포용과 조화로운 리더십을 발휘해 마침내 개혁·개방의 씨앗을 뿌리는 오늘날 14억 중국 인민을 먹여 살리는 기틀을 다졌던 것이다.

”사장의 그릇이 기업의 성패를 좌우한다“.
오늘도 수많은 사장이 최고경영자(CEO) 자리를 지키기 어렵다고 고충을 토로한다. 비즈니스 세계에서 성공하기도 쉽지 않지만 그 성공을 지속하기란 더 어렵다. 리더인 사장의 진정한 능력은 회사를 일시적으로 성공시키는 것이 아니라 회사를 지속성장 시키기 위해 필요한 모든 일을 실천하는 것이다. 이것이야말로 진정한 ’사장의 역할‘이다.

그렇다면 ’사장‘이란 어떤 자리인가?
첫째, 사장이란 최종 결정권자이자 무한책임을 지는 존재, 최고책임자이다. 리더인 사장으로 산다는 것은 언제나 두렵고 불안하다. 이 길로 가야 할지 저 길로 가야 할지 막막하고, 결정을 하는 순간까지 확신이 서질 않는다. 숨고 싶지만 숨을 곳도 없다. 때로는 내가 어디로 가야 할지… 그러나 누구도 대신 결정을 내려줄 수 없다. 왜냐하면 사장인 내가 최종 결정권자이기 때문이다.

어떤 사장의 경우는 내가 내리는 결정이 옳은지 불안해서 그 결과에 대한 책임을 회피하고자 권한 위임이란 미명 아래 부하들에게 의사 결정을 강요한다. 하지만 그 순간 리더로서 존재가치는 사라진다. 최종적인 의사 결정을 내리는 이유는 누구에게도 양보할 수 없는 사장만의 고유한 권한이자 책임이기 때문이다. 여기서 사장은 ’의사결정에 대한 무한책임을 지는 존재‘이다.

둘째, 사장이란 솔선수범, 희생정신으로 앞장서서 실행하는 존재이다. 한번 의사 결정이 되면 기획·전략만 있는 것이 아니고 또 이를 선언적인 구호성 외침이 아니라 앞장서서 실행하는 것이다. 훌륭한 리더가 되기 위해서는 사상가(thinker)나 달변가(talker)보다 행동가(doer)가 되는 것이다. 기업이 실패하는 이유도 뛰어난 전략이 없어서가 아니라 실행력이 없기 때문인 경우가 훨씬 더 많다.

실행을 잘하는 리더가 되기 위해서 무엇보다 기억해야 할 두 단어가 ‘솔선수범’과 ‘자기희생’이다. 솔선수범하지 않는 리더는 결정적인 순간 부하들의 지지와 협조를 얻지 못한다. 자기희생이 바탕이 되지 않은 리더십은 영감을 자아내지 못해 실행에 필요한 응집력을 만들어 내지 못한다.

요즘 많은 사람이 비전의 중요성을 이야기 하지만 성공한 리더와 실패한 리더의 가장 큰 차이는 누가 더 위대한 비전을 생각해 내었느냐보다는 얼마나 더 솔선수범하고 희생정신을 갖고 앞장서서 실행했느냐에 달려있다.

셋째, 사장은 결정과 실행하는 과정에서 일정한 기준과 가치를 지켜야 하는 의무가 있는 존재이다. 동시에 자신의 이익보다는 타인과 조직의 성공을 위해 노력하는 책임을 지닌 사람이라 할 수 있다.

리더가 원칙을 세우고 행동하는 모습을 보일 때 리더로서 권위가 선다. 아무리 평등과 수평적 소통이 중요해진 시대라고 하지만 리더로서 행동과 말에 권위가 없어진다면 부하들을 이끌어가는 건 불가능해진다.

리더는 부하들과 동고동락할지언정 자신만의 원칙을 지키며 심리적인 선을 어느 정도 유지하는 것이 좋다. 원칙과 가치를 지키기 위해 노력하고 때로는 이를 위해 감수해야 할 고통인 동시에 부하들과 다른 존재라는 자부심의 원천이기도 하다.

사장인 리더에게는 무한책임과 솔선수범, 자기희생 및 일정한 기준과 가치를 지키고, 공칠과삼의 관용의 리더십이 필요하다.

결국 리더십의 최고 가치는 사람들로 하여금 자발적인 존경과 충성을 끌어내는 것이 아닌가.