[글로벌경영 포커스] 위기를 넘는 리더십 핵심은 '창조성'

HBR, 베스트바이·SBI 등 통념을 깬 사고와 실행으로 새 제품·서비스 실현

(아주경제 김신회 기자) 미국에서 불거진 금융위기가 유럽으로 전이되고 있다. 일각에서는 그리스발 재정위기가 미국과 일본 등지로 확산돼 금융위기가 새로운 국면으로 치닫게 될 것이라는 경고도 내놓고 있다. 경기회복 조짐에 기대감을 내비쳤던 기업들에게는 날벼락 같은 얘기다.

위기감을 느낀 기업들은 과거 어느 때보다 리더십의 필요성을 절감하고 있다. 금융위기의 풍랑 속에 적잖은 기업 수장들이 회사에서 쫓겨난 것도 리더십이 달렸기 때문이다. 무엇이 부족했던 걸까.

세계적인 경영저널 하버드비즈니스리뷰(HBR)는 최근 블로그(blogs.hbr.org)에서 IBM의 보고서를 인용, 리더십의 핵심요소로 '창조성(creativity)'을 꼽고 기업 내에 '창조 리더십'을 확산시키는 비결을 소개했다.

◇리더십 핵심은 창조성
IBM이 최근 60개국 33개 업종의 최고경영자(CEO) 1500명을 상대로 조사한 바에 따르면 응답자의 79%는 경기침체가 끝나도 수년간 경영환경이 더 복잡해질 것이라고 내다봤다. 또 절반 이상은 자신의 '복잡성(Complexity)' 관리능력을 의심했다. 아울러 대다수 CEO들은 증가하는 복잡성을 관리할 수 있는 리더십의 핵심요소로 창조성을 꼽았다.

창조 리더십은 기존 통념을 과감히 버리고 때론 과도할 만큼 독창적인 생각을 실행에 옮기는 능력이다. 용기와 개방적인 사고가 필수적이다. HBR은 그러나 창조 리더십으로 무장한 기업가 혼자서 기업을 성공으로 이끌 수는 없다고 지적했다. 기업 내에 조직원 전체가 창조 리더십을 기를 수 있는 텃밭을 마련해줘야 한다는 것이다. 결국 기업가의 창조 리더십이란 창의적인 인재를 육성하는 능력이라는 설명이다.

IBM 보고서에 따르면 조직원들을 창의적인 인재로 키우고 있는 기업들은 실적도 두드러졌다. 금융위기 속에서도 다른 기업보다 매출 신장률이 6배나 높았고 조만간 새로운 영역에서 전체 매출의 20%를 끌어모으겠다는 전략을 갖고 있었다. 아울러 CEO들은 전략을 실현하기 위해 언제라도 기존의 비즈니스모델을 뜯어고칠 자세가 돼 있었다.

HBR은 "창조적인 리더들은 기업 문화를 쉼 없이 개선하고 과거의 성공모델을 선별적으로 기억에서 지우며, 직원은 물론 고객, 외부 전문가와 함께 새로운 제품과 서비스를 만들어내고 있다"고 부연했다.

◇베스트바이…유연한 근무환경
HBR은 창조 리더십을 기업 문화의 일부로 만든 대표적인 기업으로 미국 가전 유통 체인 베스트바이를 꼽았다. 현재 회사를 이끌고 있는 브라이언 던 CEO를 비롯한 경영진 대다수가 브래드 앤더슨 전 CEO가 일궈 놓은 텃밭에서 창조 리더십을 체득했다는 것이다.

HBR은 이들이 창조적으로 생각하고 더 적은 비용으로 더 큰 가치를 고객에게 제공할 수 있게 된 데는 'ROWE(Results-Only Work Environment)' 프로그램의 공이 컸다고 지적했다. 이른바 '결과만 따지는 근무환경'을 조성한 것이다. 베스트바이는 ROWE 프로그램을 통해 만들어진 유연한 근무환경 속에서 경쟁사가 넘볼 수 없는 새로운 비즈니스모델을 시도할 수 있었다. 기업을 몰락하게 만드는 요인이 현상에 만족하는 안일함이라는 사실을 간파한 앤더슨의 판단이 빛을 발한 것이다.

◇SBI…자부심 고취
인도 최대 은행인 스테이트뱅크오브인디아(SBI)도 창조 리더십을 통해 두드러진 성과를 내고 있다. 인도 전역에 있는 2만개의 지점을 통해 20만명을 고용하고 있는 SBI는 인도 최대 은행답게 창조적인 인재도 넘쳐났다. 2006년 회장에 오른 옴 프락카시 바트도 취임 당시 풍부한 인적자원의 잠재성에 큰 기대를 걸었다.

하지만 인도 정부가 일부 지분을 가지고 있기 때문에 조직은 경직돼 있었다. 바트 회장은 "새로운 인재를 버스에 태울 수도, 능력이 달리는 직원을 버스에서 내리게 할 수도 없었다"고 말했다. 더욱이 재정상 운신의 폭도 좁아 직원들에게 리스크 부담이 큰 혁신프로젝트를 지시할 수도 없었다. 인센티브를 줄 수 없었기 때문이다. 그가 집에 가져가는 월급도 1000달러가 안 된다.

결국 바트가 선택한 방법은 직원들의 자부심을 자극하는 것이었다. 인도에서 가장 긴 200년의 역사를 가지고 있는 SBI에 대해 직원들이 각별한 자부심을 가지고 있다는 사실을 깨달은 것이다.

그는 '파리바르탄(Parivarthan)' 트레이닝 프로그램을 도입해 직원들이 회사에 대해 새로운 신념과 자부심을 갖도록 부추겼다. 그 결과 직원들 사이에서 창조 리더십이 발현되기 시작하면서 지난 4년간 시장 점유율이 16.5%에서 19%로 상승했다. 같은 기간 주가와 고객만족도는 두 배나 올랐다.

이밖에 HBR은 기업 내에 창조 리더십을 확산시키려면 소통을 막는 장벽을 부수고 창조적인 리더에 대한 보상을 확실히 해야 한다고 지적했다. 또 위험을 감수하며 실패를 통해 무언가 배우는 기업 문화를 조성하고 위기가 닥쳤을 때는 임직원은 물론 고객, 협력업체, 경쟁사를 파트너 삼아 해결책을 찾을 수 있어야 한다고 덧붙였다.

[e-mail]
[아주경제 ajnews.co.kr] 무단전재 배포금지